| ２００５年，车桥公司与美国德纳公司合资成立了新公司。为配合合资合作的推进，车桥公司在２００５年年初的形势教育中，突出了“公司合资合作必然性”这一主题。首先提出了“大而思强，好而思进”的思想，通过讲行业竞争形势、讲合作发展前景、讲互利双赢目的，引导员工克服车桥公司“大而好”的优越感，认清在行业竞争加剧和经济全球化的背景下，公司走合资合作之路的紧迫性，进而把全员的思想统一到“三个有利于”（一切工作有利于车桥项目对外合资的需要，一切工作有利于合资初期业务的平稳过渡，一切工作有利于提高合资公司的核心竞争力）上来。
第一次是２００３年初，由东风麾下的三家车桥制造企业强强联合，组建了东风车桥有限公司。第二次是２００５年６月，由东风有限与美国德纳公司合资组建了东风德纳车桥有限公司。该公司党委确立了合资形势下党委工作的新方略，即变思维、定准位、多作为，经过四年多的努力，初步构建了公司和谐统一的内部关系，实现了由“资合”到“人和”再到“心合”的跨越。
鼓舞士气的催化剂
２００５年下半年，由于市场疲软，产量严重下滑，员工收入下降，不稳定的因素也随之增加。针对这一情况，东风德纳车桥公司党委开展了以“坚定信心，振奋精神，全力推进公司利润复兴”为内容的形势目标教育，既向员工讲清面临的经营困难，又向员工讲清公司应对困难的措施，引导员工坚定战胜困难的信心。
２００６年年初，围绕合资后公司中期事业计划的发布，东风德纳车桥有限公司组织开展了以“凝聚车桥人心、共创美好愿景”为主题的形势目标教育，帮助员工在思想和认识上达到了“三个明白，两个增强”，即：明白事业计划的目标内容是什么？明白实现目标的措施是什么？明白目标推进的难点是什么？进一步增强员工对公司发展前景的信心，增强做好本职工作的责任。
２００６年，配合公司“质量改善年”活动的开展，东风德纳车桥有限公司党委在襄樊和十堰两地组织了两场“关注质量形势，强化质量责任”的专题报告会，由市场部和质量部的领导就公司的质量形势，与公司班组长以上人员进行面对面交流，同时将公司产品质量方面的突出问题制作成展板，在全公司巡展。
今年东风德纳车桥有限公司启动了以“改善现场、改善自我”为内容的教育活动。目前，“改善现场、改善自我”辩论赛已经举行，其它系列活动也正在进行之中。
稳定员工的镇定剂
在稳定队伍、协调关系方面，一是配合公司员工结构的优化，积极做好思想引导和情绪疏导工作。在２００５年年底的员工结构优化中， 东风德纳车桥有限公司党委就提出了“六个一定要”的要求，保证了全公司４００余名员工的顺利分流。２００６年年初，当部分分流人员思想出现反复时，党组织又与行政部门一道开展疏导工作，及时化解了矛盾。二是围绕员工关注的热点问题，主动做好与外方总经理的工作沟通。合资一年多以来，已先后组织了两次员工思想动态调研。将收集到的员工关于公司经营与管理的意见，报送外方总经理，并向外方总经理提出整改建议。
多种文化的黏合剂
在有效继承东风文化的基础上，针对员工思想上表现出来的“盲目自大”的倾向，东风德纳车桥有限公司党委积极开展危机意识和融入发展观念教育，引导员工以发展的眼光、开放的姿态及海纳百川的胸怀，积极学习日产、德纳有效的管理方法和管理工具，提升管理水平。
东风德纳车桥有限公司党群部门将《德纳商业行为准则》、《德纳商务运作标准》编译下发到各基层单位，帮助员工充分了解德纳企业文化的内涵、特点，引导员工转变观念，改变思维定式和行为方式。
围绕先进管理方法的导入，东风德纳车桥有限公司组织开展了成本管理、策略管理、项目管理、精益六西格玛、跨职能团队等知识的培训。公司二次合资以来，多次邀请国内外管理专家来公司进行管理知识培训，帮助公司各级管理人员接受、掌握国际化大公司先进的管理方法，不断提升公司中方管理人员运作国际化公司的能力。
东风德纳车桥有限公司在传承母公司文化的基础上，通过不断的探索与实践，逐步形成了具有车桥特色的团队文化、学习文化、执行文化、目标文化、改善文化及客户文化。通过“团队文化”建设，促进了公司整合重组及二次合资的顺利到位。通过“学习文化”建设，推进了公司管理变革。通过“执行文化”建设，打造了一支高素质管理者团队。通过“目标文化”建设，确保了公司中期事业计划的顺利推进及年度ＫＰＩ指标的圆满达成。通过“改善文化”建设，营造了全员参与改善的浓厚氛围。通过“客户文化”建设，构建内部客户价值理念。
干部作风的清洁剂
明确廉政责任。坚持落实“一把手”负总责、主管领导和部门负责人各负其责的党风廉政责任制。每年年初，东风德纳车桥有限公司都要召开全体高管人员、中层管理人员大会，安排部署年度党风廉政建设责任制工作，并由公司党委领导分别与所属３个工厂的党政一把手、总部机关９个部门的部长分别签订《党风廉政建设责任书》、《廉洁自律承诺书》，明确各工厂党政一把手、各部部长为本单位第一责任人，并对本单位第一责任人实行“一岗双责”考核，强化了各行政高管的“一岗双责”意识。
合资以来，东风德纳车桥有限公司共收到举报信９封，公司党委、行政领导都高度重视并亲自批示，纪委工作人员深入基层反复调查核实，做到了件件受理，件件有调查，件件有结果，件件有反馈。
按照“属地管理”的原则，东风德纳车桥有限公司还建立了２２名高管人员和２０５名中层管理人员的《廉政档案》，每年进行完善。
确立不可替代的地位
经过两年多的努力，东风德纳车桥有限公司党委不仅在生产经营等方面的保证作用有了更好的发挥，而且对生产经营等重大决策的参与以及党管干部的原则也得到了坚持和保证：对于公司的一些重大决策，党委书记既能完全参与，又能充分发表意见；在干部的管理与任用方面，党委会议先行讨论并提出意见，再由总经理进行面试，最终由总经理、常务副总经理和党委书记决定的工作格局已基本形成。
根据合资以来公司党委的一些实际做法，东风德纳车桥有限公司已制定并出台了《关于进一步发挥党委会议作用的决定》及党委参与公司重大决策、干部管理等五个方面的流程，从而将上述做法通过党委的文件加以固化，确保了党组织政治核心作用的充分发挥。合资以来，东风德纳车桥有限公司党委共召开了２２次党委会，其中研究干部人事议题１４个，选拔推荐各类干部３８人次。
通过两年多来的实践证明，以黄家荣总经理为代表的东风德纳车桥有限公司外方经营管理者，对党委的作用越来越看重，也越来越信赖。他评价说，他与党委书记之间有良好的互动。通过工作体验及与党委书记之间良好的互动，他改变了此前对党组织的看法。他认为，党务方面的许多工作是配合公司而展开的，比如引导员工增强对公司推动策略与方向性的认识；整合力量凝聚员工队伍以实现既定目标；通过与员工的接触，了解员工对公司的看法、建议和要求，整合后提供给公司管理者，并协助管理者作出正确回应。他还特别指出：公司未来策略的推动需要长时间观念上的引导，在这方面，党组织可给予帮助。在这个互动里面，整合凝聚队伍，向着同一个方向努力。外方副总经理Ｂｏｂ先生在参加了党组织２００６年的 “七·一”活动后，也情不自禁地说：我终于明白了党委书记和党群部门在企业不可替代的地位。
２００４年市场需求旺盛，公司在生产上一直面临着巨大的压力。为配合公司的高产，公司党委开展了“为荣誉而战”的宣传教育，并以“战高产、展风采”摄影比赛的形式，展示了员工奋战高产的风采，激励员工“为荣誉而战”。在这一宣传教育中，襄樊工厂党委在厂区悬挂出了“高产就是机遇，市场就是战场，敢拼一定能赢”的巨幅标语；十堰工厂和车桥部件厂则组织开展了技能比武和劳动竞赛及群众性经济技术创新等活动。２００３年以来，东风车桥经历了两次重大的改革重组。
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